FF新车发布：乐视危机可以解除了吗?

“找对问题”是管理的核心，万科总裁郁亮曾说：“找对问题”这件事必须由CEO来做，因为CEO掌握着最多、最全面的信息，如果CEO没有找对问题，团队执行力再强也等于零，找对问题之后，解决问题的方法和手段对于任何CEO来说都不是难事。

但是，贾跃亭找到问题了吗?

在2016年11月6日贾跃亭的公开信中，他只把乐视财务危机的原因归结于战略节奏过快和组织能力不足，特别强调不会改变战略。但仅仅一个月后的12月6日乐视股价再度暴跌，表明已有投资机构在用脚投票，否定乐视生态战略。为什么呢?

首先来看什么是战略。迈克尔.波特在《什么是战略》一文中对提出战略三要素：1.定位：创造一种独特、有利的定位”;2.路线：在竞争中做出取舍，要选择不做哪些事情;3.配称：在企业的各项运营活动之间建立一种配称，包括组织能力的匹配。

再来看什么是生态系统。1996年，穆尔出版《竞争的衰亡》，提出了商业生态系统的概念，穆尔认为，商业生态系统就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者、竞争者等，这些成员之间构成了价值链，价值链上各环节之间更多的是共生关系，它强调以企业生态的思想来看待自己和对待他人，也就是说，能够制定生态战略的企业，前提是有能力“使能”和“赋能”。

来看中国案例。目前，阿里巴巴构建出电子商务生态系统，百度构建出移动生态圈，腾讯构建设出社交生态系统，BAT凭借具有垄断地位的电子商务、搜索、社交工具成为互联网入口，通过搭建两面市场形成了平台商业模式，然后实施开放战略，共享数据，同时大举投资，逐步构建起各自的生态系统。

再看美国案列。谈及生态系统，美国风险投资家迈克尔·莫瑞茨(Michael Moritz)曾说，1975年时，盖茨只有一个叫BASIC的语言，乔布斯只有一台单板计算机，这是他们能够出售的仅有的东西，那时他们不可能想到会有今天，他们真正的本领，是他们开发新产品快得惊人，而且比别人更透彻理解脚下的道路通往何方。

总而言之，无论是BAT还是苹果、微软，他们构建的生态始终是扎根于用户，先从产品做起，再到平台，再到生态，这是一个“自下而上”自然地、野蛮成长的过程。比如阿里巴巴是中国最早提出生态系统战略的企业，2012年马云提出“修生养性”(修建生态系统，养成企业性格)战略，并指明了3个战略原则：少做、做好、做通。

马云说：“生态系统可能不是我们马上追求的目标，如果我们过度走火入魔地去思考去追求，也许问题会更大。”“只要我们坚持一些事情的做法，坚持一些自己所决定的原则，走到最后，阿里一定是一个生态系统。”

让我们来看乐视。贾跃亭曾公开表示，乐视花费了三年时间验证了乐视模式的可行性，贾跃亭2012年宣布进入电视领域，2013年推出超级电视，也就是说，贾跃亭将2012至2014年做为乐视生态战略的验证期。

通常，在迭代开发的理念下，创业企业做出“产品原型”就可以去融资，贾跃亭验证的不是“产品原型”，而是“模式原型”，他称之为“垂直整合的生态链”，具体来说，就是将平台、内容、终端、应用垂直整合成闭环生态链，从2012年至2014年，贾跃亭认为乐视超级电视验证了“垂直整合的生态链”模式。

2013年，乐视股价为此爆涨了整整6.5倍，几乎所有人的都认为乐视做超级电视成功了，需要深究的是，“超级电视”做为模式原型，真的验证成功了吗?

未必，乐视生态战略一直令人似懂非懂，根本原因有两个：其一，是作为乐视”模式原型”的超级电视生态链未必具有复制性。超级电视凭借低于成本价出售、赠送一定期限的会员资格打开市场，使用户可以低价买到大屏电视并享受免费内容，但这两个卖点放到手机、抑或是电动汽车上就未必是卖点;其二，未必能实现商业模式的闭环。商业模式闭环的过程，就是企业从用户需求出发，一直到用户需求完成并实现利润的过程。而自从2012年9月19日贾跃亭发布乐视超级电视至今，一直处于亏损状态， 2015年每卖出一台超级电视，都会使得上市公司亏损630元左右，2016年上半年，每台销售毛利率为-29%。如此，即便如贾跃亭公布的数字——预计至2016年底乐视超级电视保有量突破1000万台——这种销量越大亏损越多的商业模式又有何意义?

再退一步讲，哪怕不能看到利润，至少可以看到“会员续费率”，这是表明用户是否愿意为内容付费的最关键指标，但对此乐视方面从未披露，至于为什么，贾跃亭应该心知肚明。

（编辑：安卓应用网_ASP源码网）

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