共享充电宝的自洽艺术
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基于现有的共享充电业务，在产业的垂直链条向上或向下延伸。但充电宝本身就是硬件终端，向下游很难有所涉及。从上游共享充电宝的生产来看，理论上可以，但实际上从服务业到制造业的鸿沟并不容易，而且有可能得罪自己现在的供应商。 从人的角度来看，组建一个硬件研发和生产团队，一般至少需要包含结构设计、ID设计、工程师、测试、品控、采购等诸多角色，还需要与上下游供应商之间周旋。不是没有成功的可能，只不过难度太大，因此纵向一体化并不适合共享充电宝玩家。 假设二：横向多元化 根据参照系不同，横向多元扩张的角度也会有所不同。 1. 用户视角 *为自己的用户群体提供充电以外的更多服务，即为用户提供跨界业务组合，这需要同其它生活服务进行生态叠加。把自己从工具变成“工具箱”，到最后也成了拼生态服务能力的模式。谁让用户用起来更爽，越用越频繁，谁就是赢家。 *采取积分制进行用户经营，设置一定的奖励措施，通过积分叠加的方式来提高用户对单一品牌的使用粘性。 2. 场景视角 *强化引流价值，在自己2C业务的基础上加上2B的业务。这一点不妨效仿口碑、美团，同商家谈引流合作。很多用户借充电宝和还充电宝不一定是同一个地方，需要在线上查看附近的归还点，这本身就起到一定的引流作用，这时候完全可以再来个“临门一脚”，附带一些类似于团购折扣的行为。从这个维度来看，这或许也是美团重新布局共享充电宝的一个底气。 *强化广告价值，共享充电宝无论是机柜式、桌面式其实都存在一定的广告区域，目前很多共享充电玩家也确实在这样做。 3. 资源视角 寻找“第二增长曲线”，共享充电宝本身就够新了，最好不要再选择风口类项目。通过借助投资人资源，或者兼并、投资、收购去选择一些回报较快以及成功概率较大的业务，这个业务可以不是共享充电宝相关的产品或服务。不同的公司资源，不同的团队能力，所给出的最终答案一定是不一样的。这对于共享充电宝业务可能提升不大，但对于整个公司而言无疑会提高财务报表以及估值空间。 此外，很多时候横向思维还会考虑产品自身视角，即技术的迭代、功能的丰富。但这本身需要纵向一体化为前决条件，譬如产品智能化，目前看来这绝非共享充电宝玩家能做到的。只能采取一些局部产品创新，譬如设计、大小等。 除资源视角以外，另外几种视角的最终目的都是为了提升共享充电宝业务本身的用户黏性：可以用完即走，只要保持高频，维持入口规模优势即可。因此可能会衍生出主动或者被动这两种不同的角色定位： 一是“共享充电宝+”，即自己找到合适的生态叠加选项，提升估值空间和想象力；二是“+共享充电宝”，成为别人生态的一个入口，变成中间的一个工具或环节。就像摩拜单车对于美团，哈啰单车对于阿里。 就目前而言，行业其实还在探索阶段，两种情况实际上都存在。共享充电宝企业需要提高自己的天花板或者建立“第二增长曲线”，但与此同时它仍需借助支付宝、微信等高频入口，未来天平到底偏向哪一边还有待进一步观察。 共享充电宝会走向联合吗？ （编辑：安卓应用网_ASP源码网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |